Du wirst in diesem Artikel erfahren, was es mit Ruth Seligers Leadership-Map auf sich hat, wobei sie uns im Kontext von Führung behilflich sein kann und wie sich Führung systemisch definieren lässt. Es wird auch erläutert, warum Positive Leadership bedeutsam für die Gestaltung von New Work & New Leadership ist. Der Artikel hält Beobachtungen, Einschätzungen und Annäherungen an möglichen Zukunftsperspektiven von Führung und Arbeitswelt fest. Es sind Momentaufnahmen.    

 

Ruth Seligers Leadership-Map hilft bei der Reflexion, Neuausrichtung und Neudefinition von Führung. Plus: Do you know Positive Leadership?

 

Dieses Buch beschreibt ein neues Modell der Führung – die Leadership-Map -, das Führungskräften hilft, sich in den Feinheiten und der Komplexität ihrer Führungsaufgaben zurechtzufinden. Aus ihrer 20-jährigen Erfahrung hat Ruth Seliger gelernt, dass Führung eher eine Frage der Organisation als der Persönlichkeit ist, weshalb gängige Vorstellungen darüber, was man als Führungskraft zu tun oder zu lassen hat, kurzsichtig und oft irreführend sind.

Der einleitende Teil des Buches skizziert die spezifischen Dilemmata und Herausforderungen der Führung und schafft eine systemtheoretische Grundlage. Es folgt eine Darstellung der Hauptdimensionen von Führung nach der Leadership-Map: Praxis, Profession und Prozess der Führung. Abschließend weist der Autor auf die neuesten Entwicklungen im Bereich Positive Leadership hin.

 

Wie eine gute Landkarte ist das Buch sehr praxis- und leserorientiert:
zahlreiche Fallbeispiele, viele Schaubilder, Übungen und Tests vermitteln ein anschauliches Bild der komplexen Materie. Seliger gibt eine anschauliche Übersicht und ein Navigationssystem an die Hand, über die wichtigsten Aufgaben, Schwerpunkte, Fähigkeiten und Haltungen, die für Führung in postmodernen Organisationen hilfreich sein können. Sie macht den Versuch, die Komplexität der Führungsaufgaben, in stürmischen Zeiten von Führung 4.0 der 2020er-Jahre, zu verdeutlichen und unterstützt dabei, Wege und Perspektiven durch den Dschungel der Führung aufzuzeigen.

 

 

 

Diese Prinzipien der Leadership-Map haben einen signifikanten Einfluss auf die Qualität und Effektivität der Zusammenarbeit, die Produktivität, Stimmung und Innovationskraft und letzten Endes den Erfolg. Sie hilft Führungskräfte und Organisationen dabei, eine Standortbestimmung im Hinblick auf Führung & einem Verständnis sowie einer (Neu-)Definition von Führung vorzunehmen.

Positive Leadership verdeutlicht, was Mitarbeitende und Kolleg*innen heute motiviert und von Führungskräften erwarten, um weiterhin positiv engagiert, eigenverantwortlich und ergebnisorientiert im Sinne der Organisation, aber ebenso nach intrinsischen Motiven, ihren Aufgaben und Verantwortlichkeiten nachzukommen. Positive Leadership verdeutlicht Führungskräften, was sie heute benötigen, um ihre Kolleg*innen, Mitarbeiter*innen & Partner sicher & verlässlich mit mehr Zufriedenheit zu führen bzw. zu begeistern. Führungskräfte können durch die Leadership-Map ihre blinden Flecken erkennen und die Dimensionen von Führung besser einschätzen. Und: Führung geht nicht ohne Verantwortung & Verlässlichkeit.

 

 

 

Die Leadership-Map von Ruth Seliger ist ein Modell, ein Führungsmodell, und eine Art Landkarte des Führens – wie sie es schön treffend beschreibt – welche einen Überblick über die wesentlichen Felder des Führens gibt. Führungskräften kann die Leadership-Map sehr nützlich sein, da sie ihnen als Orientierungshilfe und Wegweiser durch den „Dschungel der Führung“ dienen kann.

 

 

 

Eine Art Navigationssystem für Führungskräfte. Seligers Führungsmodell bildet auf eine sehr kompakte Weise die Aufgaben und Dimensionen sowie die Komplexität und Vielfalt von Führung in einem anschaulichen Modell ab, welches dabei behilflich sein kann, einerseits das eigene Führungsverhalten zu reflektieren und über die eigenen Führungsaufgaben Klarheit zu erlangen und andererseits in Organisationen dazu anregen kann:

a) über Führung zu sprechen,
b) Führung gemeinsam neu zu definieren und
c) Führung ggf. zu professionalisieren oder weiter die Bedürfnisse und Erwartungen der Beteiligten und die der Organisation herauszukristallisieren.

 

Ich werde hier nicht im Detail auf einzelne Aspekte der Leadership-Map näher eingehen, sondern diese lediglich kurz skizzieren.

Ruth Seliger beschreibt den Umgang mit ihrer Landkarte des Führens – der Leadership-Map – wie folgt:

„Sie können dieses Modell wie ein GPS benützen: Es hilft Ihnen zu erkennen, wo Sie sich gerade befinden, in welche Richtung Sie sich bewegen könnten und was Sie gerade nicht sehen. Eine gute Landkarte zeigt Ihnen, was Sie sehen, und auch, was Sie nicht sehen: Ihren blinden Fleck.“ (Seliger, 2021, S. 12)

Seliger betont, dass Führung ein komplexer Vorgang sei, an dem immer mehrere Personen und viele Umstände beteiligt seien. Die Qualität von Führung lässt sich nicht an der einzelnen Führungskraft messen, sondern hängt auch mit der Organisation selbst zusammen. Führung sei mehr ein Organisationsphänomen als ein Persönlichkeits-phänomen. Die Leadership-Map zeigt, dass die Aufgaben von Führung komplex und vielschichtig sind. Sie stellt einen Überblick über die Aufgabe des Führens dar, und führt uns als Leser*in die damit verbundene Komplexität vor Augen.

Als Landkarte führt sie durch den Dschungel des Führens und navigiert uns zu möglichen neuralgischen Punkten oder Wegweisern, wo es sich für uns insbesondere als Führungskräfte, aber auch als In-der-Organisation-Interagierende und als Organisation selbst lohnt, genauer hinzusehen und hinzuhören, um entscheidende Veränderungen der „Reise-Route“ vorzunehmen.

 

 

 

Die Leadership-Map beschreibt 3 Dimensionen des Führens:

• Führung als Praxis: Hier sind die konkreten Aktivitäten des Führens gemeint, die gelingende Führung ausmachen.
• Führung als Profession: Die immer wieder zu überprüfenden Qualitätsstandards guter Führung.
• Führung als Prozess: Die aufeinanderfolgenden Schritte, die Führung langfristig erfolgreich machen.

 

Die Führung als PRAXIS besteht aus folgenden 3 Dimensionen:

☝️ Sich selbst führen
☝️ Menschen führen
☝️ Die Organisation führen

 

Leitfragen könnten sein:

Was tut eine Führungskraft, damit Führung auf diesen drei Ebenen gelingt?

Was wird von ihr in der Führungsposition erwartet?

 

1. Sich selbst führen heißt: Selbstbeobachtung, Selbstreflexion, Selbstorganisation.
2. Menschen führen heißt: Verbindung zwischen Menschen + der Organisation herstellen.
3. Die Organisation führen heißt: Entscheidungen treffen, die die Organisation entwickeln.

 

Selbstführung: Sei notwendig, damit die Komplexität der Führungsaufgabenüberschaut werden könne. Selbstführung sei auf das eigene Verhalten und auf die Gestaltung der eigenen Arbeit gerichtet. Selbstführung sei zudem notwendig, um zu überprüfen, ob ich als Führungskraft die Balance zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen wahre. Sich selbst zu führen bedeute: die eigene Person und die eigene Arbeit zu führen.

Menschenführung: Bedeute, die Bedürfnisse der Menschen und die Ziele der Organisation zu koppeln. Menschenführung bedeute daher zudem auch, eine Brücke zwischen diesen beiden unterschiedlichen Systemen zu bauen. Menschenführung heißt auch, Leistungsprozesse sicherzustellen und die Komplexität der Organisation zu reduzieren. Der Leistungsprozess bedürfe der kontinuierlichen Beobachtung und Kommunikation. Deshalb ist Kommunikation das Medium der Menschenführung.

Organisationsführung: Das Führen von Organisationen sei durch das Treffen von Entscheidungen gekennzeichnet. Es bestehe daher darin, Entscheidungen über die zu leistende Arbeit und der möglichen Entwicklungen der Organisation zu treffen und zu kommunizieren. Entscheidungen betreffen: Ziele, Ressourcen, Beziehungen, Konflikte, Strategien, Prozesse, Produkte, Strukturen und schließlich auch die Entscheidungen selbst.
Die Führung der Organisation bedeute demnach, Entscheidungen über Entscheidungen zu treffen.

 

 

 

 

Die Führung als PROFESSION besteht darin, über die notwendige

☝️ Rollenklarheit und geeignete
☝️ Führungs-Theorien (Wissen) und
☝️ Führungs-Instrumente zu verfügen.

 

Rollenklarheit:

Wer bin ich hier? (Wer soll ich sein?)
Was soll und darf ich hier?

Führungs-Theorien:

Warum tue ich was?

Führungs-Instrumente:

Wie mache ich es?

 

Ruth Seliger fragt danach, was Professionalität sei, und führt später aus, dass Professionalität Qualitätsstandards eines Berufs beschreibe, was ebenso für Führung gelte.

Also können wir festhalten: Professionalitätsstandards definieren, woran die Qualität a) eines Berufs und b) von Führung gemessen werden kann. Sie geben Orientierung und Sicherheit auf Seiten der Organisation und der Führungskräfte. Führung sei ein wesentliches Berufsfeld in Organisationen, das noch immer nach professionellen Qualitätsstandards suche.

 

Ich finde diesen Aspekt, insbesondere heute, um die Diskurse bezogen auf New Work, New Leadership und Zukunft der Arbeit spannend, da es dabei auch darum geht, gemeinsam neu zu definieren, was Führung für uns ist, was sie ausmachen sollte und welche Führungsstile wir jetzt ganz dringend brauchen und welche, auch zukünftig?

Wie wollen wir, und sollen nachfolgende Generationen, Führung (er)leben? Wie wollen wir Führung zukunftsfähig gestalten? Welche Führungsstile und Kommunikationsstile sind zukunftsweisend und bringen einen transformativen Perspektiv- und Paradigmenwechsel in unsere (erstarrten) Führungssysteme?

Mehr Flexibilität und Kompetenz im Umgang mit Komplexität, Unsicherheit und Diversität wie Vielfalt, ist das, was unsere Gesellschaft und Wirtschaft jetzt primärer den je brauchen.

 

Was wäre als Signalwirkung für den Wandel wegweisend?

 

Womit sollten wir beginnen? Welches Menschenbild wäre im Kontext von Führung menschengerechter und damit zukunftsfähiger?

 

Ein kleines, systemisches Gedankenexperiment von mir:

Nur mal angenommen, alle irdischen „Probleme“ wären gelöst,
wie sähe der ideale Planet der Führung dann aus? Was wäre anders?
Was wäre dann möglich? Und was noch?
Welche neuen Gedanken gingen euch dann durch den Kopf?
Wie würdet ihr euch dann fühlen?
Wie würde euer Arbeitsplatz aussehen?
Wo würdet ihr arbeiten und mit wem?
Wie sähe die Kommunikation im Team aus?

Nur einmal angenommen…

 

 

Die Rolle von Führung bzw. deren Rollenklärung, könne nur innerhalb der Organisation und mit ihren Mitarbeiter*innen, also den Beteiligten, ausgehandelt und festgelegt werden.

Da setzen die Ansätze, Ideen und konkreten Umsetzungsstrategien des Neuen Arbeitens bereits an, bedürfen aber, meiner Anschauung nach, weiterer Explorationsschleifen des Ausprobierens nach dem Trial-and-Error-Prinzip.

 

 

 

Die Führung als PROZESS, sieht Führung als einen Dauerauftrag der Organisation, also als einen kontinuierlichen Prozess.

 

Der Prozess des Führens besteht aus drei folgenden Kernelementen:

☝️ Wachsamkeit: Beobachten = Aufmerksamkeit + Neugier + Lernbereitschaft
     >>> Informationsgewinnung

☝️ Wertschätzung: Interpretieren = Anerkennung der Ressourcen und
     Potenziale + Vertrauen

☝️ Wirksamkeit: Handeln = Handeln + entscheiden auf der Basis von Mut + Entschlusskraft sowie von Klarheit + Macht

 

 

Fragen könnten aus meiner Sicht sein: Welches Mindset, welche Haltung und Selbstführungstools brauche ich als Führungskraft, um mit immer neuen, unwegsamen Situationen und plötzlich eintretenden Krisen flexibel und schnell umgehen zu können, in einer Zeit, in der, a) das Wissen von heute und b) die scheinbare Gewissheit und Routinen von heute, bereits morgen obsolet sind?

Wie schaffe ich deshalb bei Kolleg*innen, weiteren Mitarbeiter*innen, Projektpartner*innen, Kund*innen – den internen wie externen Stakeholdern – Vertrauen? Worauf kann ich mich in meiner Rolle immer verlassen? Und auf wen oder was noch? Wo kann ich mir ggf. Unterstützung oder einen Sparringspartner (z.B. Coach) holen, der neutral auf meine Herausforderungen blickt und mir somit andere Perspektiven und Lösungswege aufzeigen kann, mit dem oder der ich meine Anliegen durchsprechen kann.

 

 

Der Prozess des Führens vollzieht sich demnach also immer in dem Dreierschritt des Beobachtens, Interpretierens und Handelns.

Dieses Vorgehen ist den Systemikern unter uns als „Systemische Schleife“ sehr gut bekannt:

Phase 1: Beobachtungen über das System sammeln.
Phase 2: Hypothesen bilden.
Phase 3: Interventionen planen.
Phase 4: Interventionen umsetzen.

 

Seliger verweist auch darauf, dass die Prozesse des Führens sich in einer „immer wiederkehrenden Spirale“ dieser drei Momente vollziehen: Informationen generieren, die Potenziale erkennen und nutzen, entscheiden und handeln.

Die Landkarte des Führens, die Leadership-Map, verbindet diese drei Dimensionen des Führens (s.o.). Nur im Zusammenspiel und in der Betrachtung sowie Reflexion aller drei Ebenen, können wir erkennen, was Führung ist bzw. was Führung im Kern ausmacht, bedeutet und in der Zukunft sein kann. So habe ich es verstanden. Die Leadership-Map kann dir dabei helfen, den Blick für das Bigger Picture der Führung nicht zu verlieren und den Überblick zu behalten. Mit ihrer Hilfe lässt sich der Status quo von Führung in der Organisation feststellen. Die Blickrichtung kann geändert, die Route neu berechnet und ausgerichtet werden.

Diese Dimensionen und ihre einzelnen Aspekte sind miteinander verknüpft und aufeinander bezogen. Sie bilden, aus meiner Sicht, sehr plastisch die Komplexität von Führung ab. Sie laden dazu ein, näher auf Führung allgemein zu schauen und die eigenen Führungsaufgaben sowie den eigenen Führungs- und Kommunikationsstil zu hinterfragen. Diesen dann – wenn die Richtung und das Ziel für alle Beteiligten klar sind – neu auszurichten und zu verändern, wie bislang vernachlässigte Aspekte und Vorschläge seitens des Teams aufzugreifen.

 

Was ist eigentlich der Sinn von Führung aus systemischer Sicht?

 

Ruth Seliger betrachtet auch diesen Aspekt durch die „systemische Brille“. Führung ist demnach ein Versuch der Einflussnahme auf lebende Systeme. Führungskräfte führen Menschen und Organisationen, beides sind lebende Systeme. Führung hat zwei zentrale Aufgaben. Beide sind lebenswichtig für Organisationen:

1) Führung bedeutet Verbindung.

2) Führung bedeutet Entscheidung.

Sie sichern das Überleben von Organisationen. Darin liegt der Sinn von Führung.

 

Verbinden = Führung balanciert unterschiedliche Ansprüche an die Organisation aus. Führung hat eine Brückenfunktion.

Entscheiden = Der Sinn von Führung ist die Produktion von Entscheidungen. Führung ist immer mit dem Risiko der Ungewissheit verbunden.

 

 

Was bedeutet demnach Führung aus systemischer Sicht?

 

Systemisch Führen kann m.E. als der konstruktive Umgang und das Navigieren durch Unwegbarkeiten des Dschungels der Führung bedeuten. Es geht darum, einerseits mit den Chancen und Möglichkeiten eines Sowohl-als-auch-Interagierens der 2020er-Jahre verantwortungsbewusst umzugehen, die Lösungs- und Machbarkeiten abzuwägen, und andererseits die Gleichzeitigkeit von Widersprüchlichkeiten, Unsicherheiten, Freiheitsansprüchen der Mitarbeitenden und der gesteigerte Wunsch nach mehr Flexibilität aufzugreifen.

Der rasant fortschreitende, gesellschaftliche Wandel, die volatile VUCA-Welt und die soziokulturelle, digitale und ökologische Transformation wie die humanitären Krisen, haben unsere „alte“ Welt kräftig ins Wanken gebracht bzw. sie existiert de facto nicht mehr. Wir müssen wieder neu lernen und verstehen wollen, wie die Welt funktioniert und in Zukunft besser und menschen- und generationengerechter funktionieren kann. Es ist ein zirkuläres, nicht-lineares Verstehen-Wollen, Dahinter-Blicken und Ausbalancieren oder Eskalieren möglicher Spannungen und Konflikte, und insbesondere die Ungewissheiten der Spätmoderne. Es sind exakt diese scheinbar unscheinbaren Dinge, die uns alle am Arbeitsplatz – ob remote, hybrid oder in Präsenz – tangieren und umgeben, Abläufe verkomplizieren, und deshalb unsere besondere Aufmerksamkeit und Lösungskompetenzen benötigen. 

Mit diesen kleinen Schritten tasten wir uns sukzessive an unsere neuen Wirklichkeiten, Gemeinschaften und Zukünfte heran. Wer übernimmt die Verantwortung? Wie gestalten wir die Digitalisierung? Wer ist dafür zuständig und begleitet den Prozess? Wie wollen wir miteinander kommunizieren? Weniger Slack oder Zoom/Teams, dafür wieder häufiger live und direkt in einer Kaffeehaus-Atmosphäre oder Bar (in Post-Corona-Zeiten)? Wie können wir in der Organisation Energie einsparen oder effizienter nutzen? So gestalten wir gemeinsam Zukunft; die Zukunft der Arbeit, Führung und der Welt. Es sind alles Annäherungen und Beobachtungen wie neue Konstruktionen von Wirklichkeiten. Aber das sind andere Themen, die ich hier nicht weiter beleuchten werde (würde den Umfang sprengen). 

 

(Systemisch) Führen ist das,                          
was wir daraus machen.

 

 

 

Systemisch Führen ist auf der einen Seite, Anerkennung und Wertschätzung geben für das, was da ist, gut funktioniert und bewahrt werden sollte.
Auf der anderen Seite, die Dinge in den Blick nehmen und ansprechen, die noch nicht gut laufen, aber Entwicklungspotenziale haben und dementsprechend, im Sinne aller Beteiligten, verändert oder erweitert werden können.

Daneben heißt es aber auch, die Komplexität und Widersprüchlichkeit der Situation gestalten, immer aufs Neue Verbindung, Vertrauen und Kontakt zwischen den Beteiligten herstellen, aber auch einen Schritt aus der Situation heraustreten, auf Abstand gehen, um das Ganze nicht aus den Augen und dem Sinn zu verlieren. Immer wieder Einigkeit herstellen, flache Hierarchien, mit Klarheit Entscheidungen treffen, Rahmen und Orte der Begegnung schaffen (virtuell und analog), so dass jede*r seinen*ihren Beitrag zum Erfolg beisteuern kann und echter Austausch stattfindet. Wichtig ist ebenfalls, die gemeinsam erreichten Ziele und Erfolge auch zu feiern (!), zudem Scheitern ermöglichen und Fehler tolerieren. Nur so können neue und vielfältigere Lösungen entstehen.

Führung bleibt eine komplexe Aufgabe und ist eine professionelle Grundhaltung, die sich, so denke ich, zwischen den Polen aus Nähe + Distanz bewegt. Sie wird, so Seliger, von den Werten, dem Menschenbild, der Haltung der Führungskräfte und den Werthaltungen der Organisation, in der sie stattfindet bestimmt.

 

Was ist Positive Leadership nach Ruth Seliger?

Positive Leadership ist eine Haltung.
Positive Leadership ist auch als Positives Management bekannt (Ringlstetter et al. 2006).
Positive Leadership hat drei zentrale Prinzipien:

1. Führen mit Freude.
2. Führen mit Sinn.
3. Stärkenfokussiertes Führen.

 

 

 

 

Führen mit Freude: Positive Leadership kennzeichnet eine Haltung der Zuversicht und des Vertrauens, des Engagements für andere Menschen und positive Ziele. Führen mit Freude ist Führen mit Leichtigkeit.

 

Führen mit Sinn: „Führung durch Sinn bedeutet, für sich selbst, die Mitarbeiter und die gesamte Organisation immer wieder Bewusstsein zu schaffen, dass jedes Handeln einen größeren Bezugsrahmen hat, dass wir mit unserem Handeln Wirkungen erzielen und zugleich selbst von außen immer beeinflusst werden“ (2021, 206).

1. Bedeutet, sich der Bedeutung der eigenen Arbeit, Aktivitäten und Rolle für die gesamte Organisation bewusst zu machen, und dies dementsprechend zu bewerten. Dies gilt für jede*n Mitarbeiter*in und die Organisation selbst. Jede Organisation sollte sich ihrer Rolle in der Gesellschaft bewusst sein.

2. Sinn bedeutet auch, „Verantwortung für die eigenen Wirkungen zu erkennen“ (ebd.). >>> Handlungsleitend sollten als Grundlage unsere Werte sein (wobei die Schwierigkeit m.E. darin besteht, wie wir hier mit der Pluralisierung der Werte jedes einzelnen Mitarbeitenden verfahren).

3. Führung mit Sinn bedeute zudem, „dass Mitarbeiter ihre Aufgabe erst wahrnehmen können, wenn ihnen der Sinn klar ist“ (207).

 

Stärkenfokussiertes Führen: Bei Positive Leadership wird die Aufmerksamkeit auf die Stärken, Chancen und Potenziale von Menschen und Organisationen gerichtet.

 

☝️ Lösungen- und Ressourcenorientierung.

☝️ Analysen von Erfolgen und Höhepunkten.

☝️ Dieser Führungsstil hat positive Auswirkungen auf Leistungen, Gesundheit und Problemlösungen ergaben viele Studien (vgl. ebd.; Seligman 2005, 240).

 

Kurze Zusammenfassung dieses Abschnitts:

•  Glückliche Menschen arbeiten besser.
• Gute Organisationen sind eine der Rahmenbedingungen dafür.
• Positive Leadership kann das fördern.
• Positive Organization: Positive Organisation und Positive Leadership hängen zusammen.

       „Eine positive Organisation ist eine, die die Potenziale ihrer Mitarbeiter fördert und ihre Entwicklung ermöglicht“ (2021, 208).

• Die Qualität der Organisation hat Einfluss auf Zufriedenheit und Freude der Menschen, die dort arbeiten und somit auf Produktivität und Erfolg.     

Hier kann positive Führung stattfinden und sich eine positive Organisation (weiter)entwickeln.

 

 

„Jede Organisation hat (…) die Aufgabe, (…) Führung mit den eigenen
Werten und Prinzipien zu füllen und die Leadership Map damit zu einem eigenen und besonderen Modell der eigenen Corporate Leadership zu machen.“

Ruth Seliger (2021, 208)

 

 

 

Über eure Kommentare, Anregungen und Meinung zur Leadership Map und Positive Leadership bin ich gespannt. Was leuchtet euch ein, was eher nicht? Was fehlt euch dabei, um in postmodernen, stürmischen Zeiten durch das Labyrinth der Führung und Selbstführung zu navigieren?

 

Viele Grüße

Eure Isabel

 

Dieses Dschungelbuch der Führung ist für Erwachsene, ganz gleich, ob alte oder neue Löwen als Führungskräfte im Dickicht des Dschungels der Führung. Es ist für, alle neugierig gebliebenen Entdecker*innen & Gestalter*innen heutiger wie zukünftiger, diverser Arbeitswelten im Universum Führung.

 

Ich freue mich, wenn der Artikel euch gefällt & inspiriert hat und freue mich auch, euch einmal auf meiner Webpräsenz wiederzusehen und weiterhin inspirieren zu können.

Viele Aha-Momente beim Lesen & neue Gestaltungsperspektiven wünsche ich euch.

Habt einen angenehmen Freitag!

 

 

 

BUCHEMPFEHLUNG:

Seligers Buch „Das Dschungelbuch der Führung„ ist als Nachschlagewerk und gelungenes Führungs-Buch unbedingt zu empfehlen, wenn man andere Perspektiven auf People-and-Culture-Management erhalten möchte. Mittlerweile in der 8. Auflage 2021 im Carl-Auer Verlag, Heidelberg erschienen.